Risikominderung durch Begleitung von Auslandsmanagern

Internationalisierung ist schon seit Langem im Mittelstand angekommen. Das Tempo, mit dem sich auch mittelständische Betriebe durch die Gründung von Auslandsniederlassungen auf neue Märkte einstellen nimmt zu, und verlangt von Unternehmen eine hohe Lernbereitschaft und Agilität. Auslandsmanagern, also an Auslandsstandorte entsandten Führungskräften, kommt dabei ein Schlüsselrolle zu. (s. auch „Internationalisierung mittelständischer Unternehmen“). Gleichzeitig besteht ein beträchtliches Risiko für den Erfolg einer Entsendung, denn Auslandsmanager stehen in dreifacher Hinsicht besonderen Herausforderungen gegenüber.

  • Zum einen ist die Internationalisierung durch Tochterunternehmen im Ausland eine komplexe unternehmensinterne Entwicklungs- und Koordinierungsaufgabe, die je nach Gastland mit unterschiedlichen Besonderheiten konfrontiert ist.
  • Zum zweiten stellt das Management ausländischer Standorte unter anderem aber nicht ausschließlich bezüglich der kulturellen Dimensionen hohe Anforderungen an das Management- und Führungsverhalten.
  • Zum dritten hat die Komponente ‚Familie’ im Kontext einer Entsendung einen ungleich höheren Einfluss und Stellenwert bzgl. der Leistungsfähigkeit der Führungskraft.

In allen drei Bereichen wird bei genauerer Betrachtung deutlich, dass eine kontinuierliche Begleitung vor Ort das Risiko eines Scheiterns deutlich verringern kann.

Dies ist auch aus wirtschaftlicher Sicht geboten, denn entsandte Führungskräfte spielen eine Schlüsselrolle im Gelingen der Auslandsinvestition, da sie zentrale Aufgaben bei der Steuerung und Kontrolle der ausländischen Unternehmens-aktivitäten wahrnehmen. Wenn diese zentralen Aufgaben der Steuerung nicht gelingen, wenn die entsandten Führungskräfte in dieser Schlüsselstellung nicht die erwartete positive Wirkung entfaltet, kommt es z. B. zu Verzögerungen, Fehlern, Fehleinschätzungen. Führt dies zum Austausch einer Führungskraft, addieren sich zu den Kosten des Wechsels, betriebswirtschaftlich gesehen, auch noch die Kosten der unternehmensintern erfolgten Dysfunktionalitäten, Konflikte etc. hinzu und die daraus entstandenen Schäden und negativen Auswirkungen.

Internationalisierung: eine unternehmensinterne Aufgabe

Unternehmensintern bedeutet die Etablierung und Betreibung von Auslandsstandorten immer den Versuch, unter sehr veränderten Voraussetzungen die gleichen, meist aber höhere Gewinne zu erzielen. Das Unternehmen versucht seine Ziele in einem Umfeld zu erreichen, das sich anders verhält und nach anderen Regeln funktioniert als Deutschland. Dazu muss es gleich gut, wenn nicht sogar besser funktionieren. Vor allem intern. Der Auslandsstandort muss sicherstellen, dass innerorganisatorische Prozesse und Funktionsweisen optimal auf den neuen Standort ausgerichtet sind, ohne die Synchronizität mit der Muttergesellschaft zu verlieren.

Prozesse und Strukturen, die sich im Inland bewährt haben, müssen meist angepasst werden, um den Abläufen im international operierenden Unternehmen gerecht zu werden. Wie genau, entscheidet sich nicht am Reißbrett, sondern im Umgang mit Problemen im täglichen Betrieb. Auslandsmanagern kommt hier eine kritische Rolle im Lernprozess des Gesamtunternehmens zu: bestehende Abläufe müssen permanent auf ihre Eignung im Auslandskontext überprüft, und ggf. angepasst werden. Eine gute Kommunikation sowohl innerhalb des Auslandsstandorts, als auch zwischen Auslandstandort und Unternehmenszentrale ist hierfür unerlässlich.

Kulturelle Unterschiede managen

Ein weiterer Faktor, der potentiell die Wirksamkeit und den Erfolg von entsandten Führungskräften vor Ort in Frage stellen kann, ist der kulturelle. Am Auslandsstandort steht die Mitarbeiterführung im Zeichen kulturgebundener Verhaltensweisen, der eigenen und der der Mitarbeiter bzw. Teammitglieder vor Ort. Nicht selten kommt es dabei zu Irritationen auf beiden Seiten. Das Zusammentreffen der kulturellen Verhaltenserwartungen des Ent-sendungslandes und jener des Gastlandes, z.B. bzgl. Hierarchie, Führungsverhalten, Koordination, Kommunikation, machen Kooperation und Effizienz zu einer anspruchsvollen Aufgabe. Sprachproblematiken lösen zudem eine Vielzahl von Dynamiken aus und können diese Situation verschärfen (Lesen Sie dazu auch “Lingua Franca und alles klar?”).

Hier benötigen Auslandsmanager*innnen eine hohe eigene Bewusstheit in Bezug auf die Mechanismen interkultureller Zusammenarbeit und deren nicht immer evidenten Fallstricken. Entsandte benötigen die Fähigkeit, Kulturdifferenzen, wenn erforderlich, zu thematisieren ohne in stereotype Zuschreibungen zu verfallen. Sie benötigen die Fähigkeit, kulturelle Verständigungsprozesse so zu initiieren und zu begleiten, dass effiziente Arbeitsbeziehungen und -strukturen, sowohl vertikal als auch horizontal, sichergestellt werden. Sie brauchen zudem ein Bewusstsein um die Relativität der eigenkulturellen Sicht.

Auslandstandorte erfordern, so lässt sich als Fazit feststellen, eine hohe Management-Qualität unter „erschwerten“ oder zumindest bei Entsendungsbeginn zum großen Teil unbekannten Bedingungen. Kann diese hohe Management-Qualität nicht gewährleistet werden, stellt dies ein Risiko für die mit der Entsendung verbundenen Unternehmensziele dar und ebenso für den Entsendungserfolg auf persönlicher Ebene. Eine Form diese Anforderungen zu bewältigen, ist den zeitlichen Arbeitseinsatz zu erhöhen.

Der Faktor Familie

Der dritte große Risiko-Faktor einer Auslandsentsendung ist die Komponente ‚Familie’. Jeder Ehemann und Vater, jeder Ehefrau und Mutter wird Auswirkungen auf die persönliche Arbeitseffizienz feststellen, wenn es Mitgliedern der Familie schlecht geht und sich Probleme in diesem Bereich auftun, die der Aufmerksamkeit bedürfen.

Jeder Ortswechsel aufgrund eines Jobwechsels von Ehemann/ Vater oder Ehefrau/ Mutter stellt die „Mitziehenden“ vor eine Anpassungsaufgabe. Dies betrifft Führungskräfte im Inland oder im Ausland gleichermaßen.

Die Anpassungsleistungen, die bei einer Auslandsentsendung gefordert sind, sind jedoch wesentlich komplexer und vielfältiger und damit auch der Druck, dem das System Familie ausgesetzt ist. Durch den Wegfall vieler Beziehungen und menschlicher Unterstützungs-systeme ist die Familie im Ausland zudem auf eine besondere und „verschärfte“ Weise auf sich selbst zurückgeworfen und aufeinander angewiesen.

Hinzu kommt, dass sich das Gefüge innerhalb der Familie ändert . Das Gleichgewicht innerhalb der Partnerschaft verschiebt sich gleich auf mehreren Ebenen:

  • Mitreisende Partner, die Ihre Arbeitsstelle aufgrund der Entsendung aufgegeben haben, verlieren berufliche Anerkennung und damit einen Teil ihrer Identität. – Arbeitssuche oder andere Aufgaben….
  • Sie finden sich wieder in einer Komplett-Zuständigkeit für „Kinder, Haus und Hund“, sind hauptverantwortlich für die Anpassungs- und Integrationsaufgaben der Familie bei gleichzeitig gesteigerter Abwesenheit des Partners (s.o.).
  • Die Familie verliert ein zweites Einkommen, was zu einem finanziellen Ungleichgewicht zwischen den Partnern führt und nicht selten zu finanziellen Problemen.

Die Familie muss sich im Ausland als System neu aufstellen und ein neues Gleichgewicht finden. Dies birgt ein nicht unerhebliches Risiko, dass dies zu emotionalen Anspannungen und manchmal Verwerfungen kommt, die Energie und Aufmerksamkeit binden. Studien der letzten Jahrzehnte haben immer wieder gezeigt, dass dies ein häufiger Grund ist für den Abbruch von Auslandsentsendungen.

Von der Vorbereitung zur Begleitung

Eine sorgfältige Auswahl und Schulung einer Führungskraft vor der Entsendung kann dazu betragen, diese Risiken zu mindern. HR und Global Mobility Abteilungen haben innerhalb der letzten zwei Jahrzehnte umfassend auf die Erkenntnis reagiert, dass die Entsendung der Vorbereitung bedarf. Vorbereitungsseminare zur kulturellen Sensibilisierung und länderspezifische Einführungen in das jeweilige Gastland gehören zum Standard.

Kulturelle Sensibilisierung und länderspezifische Informationen über Sitten und Gepflogenheiten schaffen ein gewisses Bewusstsein, was auf jmd. zukommen könnte. Sie können jedoch keine situative Handlungsfähigkeit entwickeln. Denn die wirklichen Fragen und Herausforderungen mit dem Gastland tauchen erst vor Ort auf: wenn die Führungskraft mit ihrem gewohnten Führungsstil wenig Wirkung erzielt; wenn alle freundlich und wohlmeinend mit einander umgehen, die Arbeitsabläufe aber dennoch unrund laufen, wenn ein wichtiger Kunde irritiert auf eine Email reagiert. Interkulturelle Trainings bereiten zudem nicht auf die anderen Dimensionen von Auslandsentsendungen vor.

Die Sicherstellung der Handlungsfähigkeit des Entsandten vor Ort kann effektiv, weil situationsbezogen, konkret und handlungsbezogen, am besten während der Entsendung geleistet werden.

Begleitung durch Coaching vor Ort

Coaching hat sich im Business-Kontext über viele Jahre bewährt. Im internationalen Kontext vermag das Business-Coaching als individuelle Unterstützungsmaßnahme ganz spezifisch auf die Situation der einzelnen Führungskraft im jeweiligen Gastland einzugehen. Es ist in diesem Sinne besonders dazu geeignet, die mit der Entsendung verbundenen Risiken für das Unternehmen zu vermindern. Die für die Entsendung spezifischen Herausforderungen, werden so zu strukturierten Reflexions- und Lernprozessen, aus denen konkrete Handlungsstrategien abgeleitet werden. Business-Coaching integriert kulturelle Thematiken als Querschnittsthema und vermittelt auch in diesen Anliegen Handlungskompetenz für konkrete Schritte vor Ort.

Begleitung ist Personalentwicklung

In diesem Sinne ist Business-Coaching eine zentrale Maßnahme zur notwendigen Sicherstellung der Management-Qualität, die am Auslandsstandort erforderlich ist. Die Begleitung der Entsandten vor Ort ist eine Maßnahme der Personalentwicklung und damit mehr als individuelle Kompetenzerweiterung. Business-Coaching ist Kompetenzentwicklung on the job, die die aktuelle und zukünftige Leistungsfähigkeit des Unternehmens aufbaut.

Immer direkt vor Ort

Eine kontinuierliche professionelle und hochwertige Begleitung der Auslandsmanager vor Ort ist heutzutage problemlos und kostengünstig möglich. Durch virtuelle Arbeitsformen z.B.im Coaching entstehen weder hohe Reisekosten noch Ausfallzeiten durch weite Fahrtwege. Virtuelles Coaching findet direkt am Arbeitsplatz statt. Und es hat zudem den Vorteil, dass das Coaching in der Muttersprache/ auf Deutsch durchgeführt werden kann. Die Bedeutung dieses Faktors ist nicht zu unterschätzen. Coaching-Prozesse sind intensive Reflexionsprozesse und finden auf einer sprachlich intensiven Ebene statt. Selbst Führungskräfte, die sich äußerst sicher in einer 2. Sprache bewegen, empfinden es in diesem Prozess als „wohltuend“, dies in der Muttersprache zu tun, in der am besten alle Nuancen beherrscht werden. (siehe “Virtuelles Coaching”)

Gewinnsteigerung

So können mit relativ geringem finanziellem Einsatz erhebliche reale Kosten vermieden werden. Dabei zählen nicht nur die Kosten eines vorzeitigen Abbruchs, sondern auch die jene Kosten, die durch „Folgeschäden“ der verminderten Management-Qualität zustande kommen: verschleppte Prozesse, Imageschäden, ineffiziente Teams. Darüber hinaus kann eine adäquate Begleitung der entsandten Führungskraft, dazu beitragen, dass organisatorische Lernprozesse im Unternehmen gefördert werden und dadurch die Chancen maximiert werden, international erfolgreich zu agieren und zu expandieren.

Zum Weiterlesen:
[1]M. Lazarova et al, Expatriate Family Narratives on International Mobility: Key Characteristics of the Successful Moveable Family, 2015, S.30