Internationalisierung – sich in einem unbekannten Umfeld bewegen
Internationalisierung bedeutet für Unternehmen neue Märkte, ein unbekanntes Land mit ggfs. unbekannter Sprache, fremde Gesetze und rechtliche (inkl. steuerrechtlicher) Gegebenheiten, fremde politische Rahmenbedingungen, und unbekannte geschäftliche Gepflogenheiten. „Für eine erfolgreiche Auslandsinvestition“, braucht es laut IXPOS [1], „eine klare Unternehmensstrategie, ausreichend Kapitalkraft und Managementkapazität“. Gerade für Mittelständler bedeutet dies eine große interne Herausforderung. Nicht selten, so IXPOS, fehlt es Mittelständlern rein quantitativ an geeignetem Management, um Auslandsinvestitionen systematisch vorzubereiten, durchzuführen und zu begleiten.
Von Wissensdefiziten zu Mitarbeiter-Kompetenzen
n der Begegnung mit den unbekannten Parametern müssen in einem ersten Schritt Wissensdefizite aufgeholt werden. Dies geschieht zum großen Teil durch den Einbezug von Experten, die dieses Wissen zur Verfügung stellen. Zwar kann dieses Wissen käuflich erworben werden, es muss aber intern integriert und für die Geschäftsprozesse handhabbar gemacht werden. Außerdem müssen weitere Aspekte bedacht und sichergestellt werden, damit dieses Wissen zu einer Kompetenz wird, die das Unternehmen erfolgreich im internationalen Geschäft agieren lässt. Ein offensichtlicher Aspekt ist der Faktor „Sprache“: Welcher Mitarbeiter muss welche Sprachkenntnisse in welchem Ausmaß besitzen, und welche Sprache bzw. welche Sprachen? Sind Kenntnisse in der Landessprache notwendig? Dazu muss klar sein, wie viele Mitarbeiter in die Internationalisierung eingebunden sind.
Von Mitarbeiter-Kompetenzen zu strategischen Unternehmensentscheidungen
Um diese Frage zu beantworten, ist es wiederum notwendig zu entscheiden, wie das Projekt „Internationalisierung“ unternehmensintern abgebildet werden soll. Hier handelt es sich um eine grundlegende Entscheidung: das bisherige Organisationsmodell ist unter bestimmten – externen – Rahmenbedingungen entstanden. In der Internationalisierung verändern sich diese. Generell kann gesagt werden, dass Internationalisierung eine gesteigerte Komplexität bedeutet. Wie bildet sich das an welcher Stelle intern ab? Das sind Fragen bzgl. Zentralisierung versus Dezentralisierung, Standardisierung versus Heterogenität, Marktnähe versus Marktferne, Einheitlichkeit versus Anpassung an lokale Gegebenheiten, um einige zu nennen. Dabei gibt es nicht ein einfaches ‚Richtig‘ oder ‚Falsch‘, den einen richtigen Weg. Jeder dieser strukturellen Pole bietet sowohl Vorteile als auch Nachteile [2]. Diese gilt es abzuwägen, zu entscheiden und unternehmensintern operativ umzusetzen. So werden die zukünftigen internen Kommunikations-, Kooperations- und Geschäftsprozesse gestaltet, inklusive des proaktiven Managements der „Nachteile“.
Aus den Antworten zu diesen Fragen ergibt sich die Antwort auf die obige Frage, wer in welchem Maße welche Kompetenzen erwerben muss.
Führungskompetenz im Inland und im Ausland
Der Kompetenzerwerb hört jedoch bei der Frage der Wissensintegration und der Sprachkompetenzen nicht auf. Ein Engagement in einem unbekannten Land führt unweigerlich zu einer Auseinandersetzung mit anderen Kommunikations- und Arbeitsstilen. Auch für den Umgang damit müssen alle Beteiligten befähigt werden. Die dazu nötigen Kompetenzen gehen eindeutig über das Niveau von Anleitungen zu Do’s und Don’ts und Fragen der richtigen Etikette hinaus (Wie ist es mit dem Händeschütteln?), auf die in diesen Fällen gerne zurückgegriffen wird. Der Schritt in die Internationalisierung stellt die bisherige Unternehmenskultur vor neue Fragen. Beispielsweise in punkto Führungsverständnis: Ein Unternehmen, das sich auf den skandinavischen Markt begibt, wird mit der dortigen Führungskultur konfrontiert, genauso wie eines, das sich in Indien etabliert. Die skandinavische Führungskultur, die sehr lateral und auf Augenhöhe funktioniert, stellt die bisherige unternehmensinterne Führungskultur nicht weniger in Frage, wie die indische, die sich eher durch Entscheidungsstärke und Vorbildfunktion bei gleichzeitiger hoher Fürsorge charakterisiert. Die Herausforderung besteht darin, diesen Auseinandersetzungsprozess intern zu gestalten – und zwar im Inland, wie im Ausland – und zu Antworten zu führen, die das Unternehmen international funktionsfähig machen. Auch hier geht es nicht um ‘richtig’ oder ‘falsch’ und nicht einfach um die Frage, wer sich wem anpassen muss. Die Fähigkeit zur Gestaltung dieses Prozesses ist ein wichtiger Teil dessen, was sich hinter dem Begriff ‘internationale Führungskompetenz’ verbirgt. Und die Notwendigkeit, über diese Kompetenz zu verfügen, beschränkt sich in keiner Weise nur auf jene Manager, die am Auslandsstandort tätig sind.
Internationalisierung ist Unternehmensentwicklung
Auf den ersten Blick erscheint es so, dass es im Zuge der Internationalisierung im Wesentlichen darauf ankommt, dass das Unternehmen Wissen über das „neue Land“ und seinen unbekannten Rahmenbedingungen erhält und sich aneignet, sowie die Regeln und Gepflogenheiten des Ziellandes kennen lernt. Eine erfolgreiche Geschäftstätigkeit im Ausland kann jedoch nur dann gelingen, wenn das Unternehmen intern entsprechende Kompetenzen aufbaut. Welche diese genau sind und an welcher Stelle, ist die Folge einer strategischen Unternehmensentscheidung bzgl. des internen neuen Funktionsmodells. Diese muss im Zuge der Internationalisierung mit gleicher Dringlichkeit und Priorität gefällt werden, wie Fragen der Finanzierung, der Märkte und des Umgangs mit politischen Rahmenbedingungen.
Die Realität sieht jedoch häufig anders aus. Wie Studien zeigen, beschreiten Unternehmen in diesen Fragen selten einen ähnlich systematischen Weg wie im Umgang mit den externen Herausforderungen [3]. Das deckt sich auch mit den Aussagen und Berichten vieler Experten, die Unternehmen ins und im Ausland begleiten. Auch von Seiten der Forschung [4] erhalten die internen Dimensionen der Unternehmensentwicklung bedeutend weniger Aufmerksamkeit als die „externen“ Faktoren. Unternehmen sind daher gut beraten, im Rahmen Ihrer internationalen Arbeit diesen internen Prozessen Aufmerksamkeit zu schenken. Eine kontinuierliche Begleitung von Führungskräften kann sowohl die Risiken einer Auslandsentsendung reduzieren als auch frühzeitig Hinweise auf Verbesserungsmöglichkeiten interner Prozesse liefern, und damit dem Unternehmen als Organisation helfen, in den internationalen Kontext hineinzuwachsen.
Gerade für die kontinuierliche Begleitung von Auslandsmanager*innen bietet sich virtuelles Coaching an. Hier kann ohne aufwendige Reise-Logistik zeitnah auf unerwartete Situationen reagiert werden, bevor sie den Erfolg einer Auslandsentsendung gefährden.
zum Weiterlesen:
[1] IXPOS Erfolgsfaktoren für Auslandsinvestitionen; https://www.ixpos.de/IXPOS18/Navigation/DE/Home/Auslandsmaerkte/Investieren/erfolgsfaktoren.html
[2] siehe z.B. Handelsblatt Research Institute, Leitfaden für Auslandsexpansionen, https://www.handelsblatt.com/downloads/9035184/1/leitfaden-zur-planung-von-auslandsexpansionen.pdf?ticket=ST-131251-aj7m0Tpiw7yTUxxhxjBJ-ap2
[3] M. Kutschker, S. Schmid, Organisationsstrukturen internationaler Unternehmen, in: M. Kutschker, Perspektiven der internationalen Wirtschaft, 1999
[4] B. Baader et al, Expatriate Management – Transatlantic Dialogues, 2017
s. auch Internationalisierung mittelständischer Unternehmen